Técnicas de la planeación y control de gestión (página 2)

Partes: 1, 2

La Observación:
La Observación del Entorno

El Entorno directo:
Zonas geográficas activas actualmente, desarrollos locales recientes, potencialidades futuras de desarrollo, capacidad ociosa existente, mercados cautivos y cercanos, accesibilidad local, infraestructura urbana.

La Observación:
La Observación del Entorno

El entorno indirecto:
El Entorno Político, local y contiguo
El Sistema Social y su comportamiento
El Medio Ambiente
La Tecnología

La Observación:
La Observación al Interior

Determinar sus propios recursos
tangibles e intangibles
Identificar las aptitudes de esos recursos
Conocer el grado de flexibilidad que ellos tienen
Conocer las restricciones al Cambio que tienen los actores sociales involucrados, así como sus representantes.

La Observación:
Observación e Innovación

Entornos variables: estar siempre observandolos. Investigación e Inteligencia
Diversificación de fuentes de ingreso
Se debe estar continuamente innovando:
en productos satisfactores: diferenciación
en eficiencia: reducción de costos, servicios adicionales y valor agregado

La Observación:
La Creatividad

Cuando el Entorno no varía, las soluciones son de rutinas y se puede buscar la solución óptima. El perfeccionamiento en el hacer
Cuando el Entorno varía, lo aprendido en el pasado poco o nada sirve. Se debe ser Creativo

Planificación
Formas de Planificación

Planificación por metas

Planificación Centralizada

Planificación direccional:
De adentro hacia fuera.
De afuera hacia adentro. Planificación Estratégica.

Planificación Estratégica
ESTRATEGIA
Arte de usar y aplicar recursos con el fin de lograr un determinado objetivo

Origen en el campo militar. Sun Tzu
Competencia en la guerra del mercado
El Sistema requiere de estrategias para mantener su viabilidad en Entornos cambiantes y competitivos

La Estrategia emerge de:

los procesos cognitivos del medio externo e interno
los procesos sociales y organizacionales de la comunicación
los procesos políticos, el poder dentro de la organización
Planificación Estratégica

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

Respuesta a las preguntas:

¿Quiénes somos?
¿A qué nos dedicamos?
¿En qué nos diferenciamos?
¿Por qué y para qué hacemos lo que hacemos?
¿Para quién lo hacemos?
¿Cómo lo hacemos?
¿Qué valores respetamos?
La razón de ser de la organización
MISIÓN

Debe ser una fórmula:

Ambiciosa: Un reto
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Corta, para que se pueda recordar fácilmente
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
La razón de ser de la organización
MISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN

Deben participar los máximos responsables de la organización
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate
MISIÓN

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la MISIÓN
Lo más importante es recoger los elementos que el grupo considere indispensables. La redacción vendrá después
Se trata de encontrar una fórmula sintética con la que se sientan identificados. Signo de identidad: es el ADN
Es mejor no agotar la imaginación: sesiones cortas y con resultados provisionales
MISIÓN

Algunos ejemplos para comentar
MISIÓN:
Estamos comprometidos a generar el total entusiasmo del cliente por la marca X, lo que se traduce en niveles crecientes de ventas y rentabilidad, actuando con integridad y entregando productos competitivos de calidad mundial.

VALORES COMPARTIDOS:
Entusiasmo del Cliente, Mejora Continua, Integridad, Trabajo en Equipo, Innovación, Respeto y Responsabilidad individual

VALORES CULTURALES:
Actuar con sentido de urgencia, actuar como una sola compañía, resaltar nuestro producto y enfocarlo hacia el cliente, objetivos agresivos

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

"La mejor manera de predecir el futuro
es inventarlo" (Alan Kay, pionero de la informática)
"Planificar no significa saber qué decisión voy a tomar mañana, sino qué decisión debo tomar hoy para conseguir lo que quiero mañana" (Peter Drucker)
Sin VISIÓN no hay futuro. Planificar mirando
hacia atrás es resignarse a mejorar el pasado.
"Una acción sin visión…carece de sentido.
Una visión sin acción…es un sueño.
Una visión con acción… puede cambiar al mundo."
(Joel Arthur Barker)
VISIÓN
Compartida

Respuesta a las preguntas:

¿Qué y cómo queremos ser dentro de x años?
¿En qué nos queremos convertir?
¿Para quién trabajaremos?
¿En qué nos diferenciaremos?
¿Qué valores respetaremos?
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida

Debe ser una fórmula:

Con visión de futuro, no de mejorar el pasado
Coherente con la MISIÓN
Ambiciosa: Un reto, pero realista, viable
Clara: De fácil interpretación
Sencilla: para que todos la comprendan
Atractiva: para provocar ilusión
Compartida: Consensuada por las personas
de la organización
Es el futuro de la organización dentro de X años (concretos)
VISIÓN
Compartida

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN

Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual, en grupos y todos juntos
Aconsejable, un facilitador externo
Importante, conseguir que todos participen: Es más importante la participación que el debate
VISIÓN
Compartida

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de elaboración de la VISIÓN

Es necesario no distraerse en el pasado, sino mirar al futuro
Si se detectan barreras (dudas, indefiniciones, problemas…) hay que identificarlas, dibujar los escenarios posibles y decidir.
La transformación de la VISIÓN en realidad implica revisar la forma de hacer las cosas, la estructura organizativa y la estrategia
VISIÓN
Compartida

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

"Si conoces el entorno y te conoces a ti mismo no has de temer el resultado de cien batallas.

Si no conoces el entorno pero te conoces a ti mismo, tienes las mismas posibilidades de ganar que de perder.

Si no conoces el entorno ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se convertirán en derrotas".
Sun Tzu, "El arte de la guerra"
FODA

Es un análisis de los puntos FUERTES y DÉBILES de la organización, en relación a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Recoge:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar
los puntos Débiles que debemos superar
las Oportunidades que tenemos que aprovechar
las Amenazas de las que nos tenemos que defender
Debe ser:
Más que una simple identificación: los puntos más Fuertes y más Débiles, en relación a las Oportunidades y Amenazas
FODA

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA

Grupo de personas implicadas: máximo 20
Trabajo individual indispensable y puesta en común
Alternativas: Directivos/puestos-base. O directivos de alto nivel/directivos medios/puestos-base. O sesión de trabajo con directivos/sólo encuestas para puestos-base.
Imprescindible, un facilitador externo
FODA

Algunas recomendaciones para una sesión de trabajo de un ejercicio FODA

Una buena herramienta los cuestionarios de los modelos de calidad
Importante, conseguir que todos aporten su perspectiva
Entretenerse en debatir sólo las discordancias interesantes, si es posible
El ejercicio de la Matriz FODA hay que hacerlo en pequeño comité
FODA

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
(Gp:) Estrategias
DA
(Gp:) Estrategias
FA
(Gp:) Estrategias
DO
(Gp:) Estrategias
FO

CUATRO TIPOS DE ESTRATEGIAS

Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
Estrategias
FO

Use las fortalezas internas de la Organización para tomar ventaja de las oportunidades externas
Estrategias FO

Estrategias
DO

Mejorar las debilidades internas para tomar ventaja de las oportunidades externas
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS DO

Estrategias
FA

Usar las fortalezas de la Organización para evitar o reducir el impacto de las amenazas externas.
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS FA

Estrategias
DA

Tácticas defensivas con el fin de reducir las debilidades internas evitando las amenazas del entorno
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
(FODA)
ESTRATEGIAS DA

(Gp:) Estrategias DA

Minimice debilidades y evite amenazas
(Gp:) Estrategias FA

Use fortalezas para
evadir amenazas
(Gp:) Amenazas-A

Liste las amenazas
(Gp:) Estrategias DO

Supere las debilidades tomando ventaja de las oportunidades
(Gp:) Estrategias FO

Use las fortalezas para tomar ventaja de las oportunidades
(Gp:) Oportunidades-O

Liste las oportunidades
(Gp:) Debilidades-D

Liste las debilidades
(Gp:) Fortalezas-F

Liste las fortalezas
(Gp:)
Deje en blanco

MATRIZ FODA

MATRIZ FODA

Foto
Análisis
histórico
Análisis
DAFO

Estrategia
general

MISIÓN
VISIÓN
compartida

Acciones
estratégicas

Grupos
implicados
Problemas
estratégicos
Soluciones
estratégicas
Factores clave
externos
Áreas clave
internas
Decisiones
estratégicas
Líneas
estratégicas

Matriz
FODA

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICO
P R O C E S O

El PLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:

Una INTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación

La MISIÓN
La VISIÓN
Los principales elementos del FODA
Los EJES ESTRATÉGICOS
Los CUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS
Líneas básicas de desarrollo de la institución
Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito común
Coherentes con la Misión, la Visión y el FODA
No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizar
Homogéneos
Muy pocos (5-10?)
Son como un armario con su distribución
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

Objetivos Estratégicos
Objetivos Operativos
Acciones
Responsables
Indicadores
Estándar-Objetivo Calendario
Recursos
Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDO

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

OBJETIVOS
Objetivos Estratégicos
Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de futuro de la institución.
Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha
Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE correspondiente
Homogéneos
Pocos (1-3 por cada EJE)
Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos Operativos
Actuaciones generales orientadas a conseguir cada uno de los objetivos estratégicos
Diferenciables, distinguibles
Pocos (4-5 por cada Objetivo
Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión,
para conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión
. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

ACCIONES
Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a conseguir los objetivos operativos
Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario, recursos, indicadores, seguimiento y evaluación
Realistas (consultar DAFO)
Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados de la anterior (formar-proyectar-implementar…)
Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
Responsables
Tiene que sentirse "propietario" del proceso y participar en él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas
Con nombres y apellidos
No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Indicadores
Instrumentos de medida

Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes)
Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados.
Cuantitativos o cualitativos
Preferible un pequeño "sistema" de indicadores que no uno solo
Fáciles de obtener
Permiten introducir medidas correctoras

PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando
Calendario
Una fecha concreta (no un período).
Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y reaccionar a tiempo
Viable
Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
Recursos
Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes añadidos, si los hay
Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivos
Estándar-Objetivo
Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posible

Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando

La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario

Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que "lo mejor es enemigo de lo bueno"
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad… ¡Merece la PENA, pero. hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO
+ cuadros de mando

EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS

Lograr Programs y propuestas de excelencia, creando y difundiendo conocimiento,
comprometidos con el desarrollo de la sociedad
I
Formar
personas
para una
gestión
socialmente
responsable
II
Ampliar el
ámbito de acción
para dar
respuesta a
las demandas
de la
sociedad
III
Promover
el cambio
en la
sociedad
IV
Lograr una
gestión de
excelencia
1.1
La calidad
Del RRHH corresponde
a los estándares
internacionales
1.2
RRHH
proactivos
y profesionales
Con alto compromiso
Publico Y Desarrollo
Técnico constante
1.3
Estructura
Programas y Proyectos
innovadores que
corresponden al
perfil profesional
que el medio
necesita
2.1
Necesidades y
demandas del
mercado atendidas
con nuevos
programas
académicos
2.2
Internacionalización
de las
actividades
De mejoramiento
constante
3.1
La Institución
reconocida como
líder de opinión
y con amplia
capacidad de
convocatoria
3.2
Intensa proyección
social orientada
a los sectores
más necesitados

3.3
Investigación
y Desarrollo
orientadas a la
innovación y la
competitividad de
las organizaciones

3.4
Redes y alianzas
en investigación
económica y social
para el desarrollo
sostenible
del país

4.1
Gestión
estratégica
eficiente basada
en el PEI y con
áreas de gestión
alineadas con
los ejes
4.2
Estructura
orgánica por
procesos,
flexible y
orientada
al cliente
4.3
Infraestructura,
equipamiento
y tecnología
adecuados a los
requerimientos
De la Subtel

4.4
Recursos
financieros
captados y
asignados
adecuadamente
en función
De la Subtel
4.5
Cultura
institucional
basada en
la cohesión y
el compromiso
de las
personas
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

PLAN
LIDERES

PLAN

PLAN

PLAN

PLAN

PERSONAS
PERSONAS
LIDERES
LIDERES
LIDERES
LIDERES
PERSONAS
RECURSOS
PERSONAS
PERSONAS

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION
ACCION

RECURSOS

ACCION

RECURSOS

ACCION
ÉXITO
CONFUSIÓN
LENTITUD
ANSIEDAD
FRUSTRACIÓN
SUENOS
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Seguimiento y evaluación del Plan Institucional
– controlando su correcta periodificación
– evaluando para tomar decisiones

Despliegue a grandes sectores y áreas
– planes sectoriales coherentes con el plan institucional
– base para una buena DPP
– seguimiento, evaluación y revisión

Despliegue a las unidades
– planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectoriales
– seguimiento, evaluación y revisión

Revisión, renovación y siguientes vueltas de todo
– nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidades
¿… y después qué?
si no están dispuestos a recorrer todo el camino.,
¡por favor . déjenlo!
PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

CONTROL DE GESTION
INDICADORES DE GESTION

LO QUE NO SE PUEDE MEDIR NO SE PUEDE CONTROLAR
LO QUE NO SE PUEDE CONTROLAR NO SE PUEDE GERENCIAR
LO QUE NO SE PUEDE GERENCIAR NO SE PUEDE MEJORAR
PREMISAS

¿QUÉ SON LOS INDICADOR?
Variable cuya función es objetivar cambios para la toma de decisiones en cualquier organización

TIPOS DE INDICADORES:
Los diferentes tipos de indicadores son necesarios. Pero en la mayoría de las organizaciones se opta por los de resultado a través de los indicadores de gestión.

Así que estaremos, obligados a identificar y/o definir indicadores de gestión si realmente nuestra intención es administrar eficazmente y eficientemente para :

TIPOS DE INDICADORES:
Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.
Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites establecidos.
Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

TIPOS DE INDICADORES:
Una organización se plantea por lo tanto la necesidad de definir indicadores dando respuesta a las siguientes preguntas:

¿Que debemos medir?
¿Donde es conveniente medir?
¿Cuando hay que medir? ¿En que  momento o con que frecuencia?
¿Quien debe medir?
¿Como se debe medir?
¿Como se van ha difundir los resultados?
¿Quien y con que frecuencia se va a revisar y/o auditar el sistema de obtención de datos?

TIPOS DE INDICADORES:
Nuestra primera prioridad es identificar  todos los indicadores y relacionarlos con los procesos de gestión.
Cualquier discrepancia deberá ser resuelta, en el sentido de desarrollar y/o sistematizar nuevos indicadores, nuevos procesos y/o dar de baja lo innecesario.
Luego estaremos obligados a identificar y/o implantar esos indicadores de gestión que son o serán los principales artífices del pilotaje de los procesos.

TIPOS DE INDICADORES:
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cinco indicadores por cada proceso.
Entre estos deberá de existir por lo menos un indicador de gestión, donde la primera labor a realizar con los citados indicadores consiste en :

TIPOS DE INDICADORES:
Concretar los objetivos de los indicadores de modo que estos sean coherentes con los Objetivos Estratégicos.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque y que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades de benchmarking y/o actividades de aprendizaje y/o actividades de reingeniería

TIPOS DE INDICADORES:
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar las tendencias de los mismos.
Establecer un panel de indicadores estratégicos y establecer prioridades. Es mas que evidente que si estamos hablando de procesos, tenemos o tendremos que identificar los procesos claves. El panel de indicadores tendrá exclusivamente los indicadores significativos de estos procesos. Es decir tendrán que ser pocos y dar una visión global y  operativa de la gestión empresarial.

TIPOS DE INDICADORES:
Este panel de indicadores será utilizado en todas aquellas reuniones operativas que se consideren oportunas con el objetivo de establecer y planificar mejoras con sus correspondientes ciclos PDCA.
El resto de indicadores serán utilizados por los miembros de los equipos a un segundo nivel

CARACTERISTICAS DE UN BUEN INDICADOR:
DISPONIBILIDAD
SIMPLICIDAD
VALIDEZ
CONFIABILIDAD
SENSIBILIDAD
ESPECIFICIDAD

TIPOS DE INDICADORES:
NUMEROS ABSOLUTOS
PROPORCIONES
RAZONES
TASAS
INDICES

Números absolutos:
No permiten inferir RIESGO
¿Limitaciones?
Útiles para dimensionar un evento en términos absolutos

Utilidad de números absolutos
Estimación de requerimientos (camas, RRHH)
Ej. Partos ——> dotación de camas
Consultas ——> dotación de profesionales

Denominadores estables —> estiman riesgo

Tasas
Indicador de riesgo clásico

Compuesto por:
Numerador
Denominador
Amplificador
La tasa es un coeficiente que expresa la relación entre la cantidad y la frecuencia de un fenómeno o un grupo de fenómenos. Se utiliza para indicar la presencia de una situación que no puede ser medida en forma directa

Son probabilidades
Valores entre 0 y 1
Amplificación–> fines de lectura
TMG1957 = 91.506/7.095.000 hab
TMG1957 = 0,0129 ¿ Qué es ese numero?
TMG1957 = 12,9 x 1.000 hab

Tasas brutas o generales
Miden riesgos globales
Son tasas resumen
Ej. TMG

Suelen amplificarse por 1.000 hab para facilitar lectura

Tiempo, lugar, persona
Toda tasa debe referirse a:
Momento en el cual se calcula
Grupo humano al cual se refiere
Lugar

TMG1957 = 12,9 muertes por 1.000 hab en Chile, 1957

Tasas específicas
Estimador de riesgo considerando:
Atributo poblacional de interés
Enfermedad
Sexo
grupo de edad
Otros

Requerimientos
Numerador específico
Mortalidad por enfermedad cardiovascular, según sexo, etc
denominador específico :
población expuesta al riesgo

Tasa mortalidad específica por sexo
Numeradores : 43.690 h 36.567 m
Denominadores 7.336.118 7.485.596
Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998
Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998

Tasa mortalidad específica
lugar de residencia
Numeradores : 67.146 urb 13.111 rural
Denominadores 12.623.059 2.198.655
Tasa m.urb =5.31 x 1.000 hab , 1998
Tasa m.rural =5,96 x 1.000 hab, 1998

Indices
Cuociente entre dos tasas
Una de ellas es tasa de referencia

Tasa m.h =5.95 x 1.000 hombres, 1998
Tasa m.m =4.89 x 1.000 mujeres, 1998
Indice sobremortalidad = 1.22

¿Qué expresan los índices?
Expresan magnitud de exceso de riesgo o de protección
Su lectura es "veces más" o veces menos"
Carecen de Unidades de medida
Utilizados para relacionar tasas

Razones
Poco utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
Numerador y denominador: no relacionados
Ej. Razón de masculinidad

Proporciones
Muy utilizadas
Establecen relación entre 2 eventos
numerador y denominador: relacionados
% muertes Cardiovasc = (22.057/80.257) = 27,5 %
% muertes Tumores = (17.472/80.257) = 21,8 %
% muertes Mal def. = (3.502/80.257) = 4.4 %

Interpretación
Señalan importancia relativa de un evento
OJO: No indican riesgo
No trabajan con población expuesta
Utiles en descripción

control de gestión por centros de responsabilidad

centralización
Gestión y control simples
Toma de decisiones por la alta dirección
Reducida dimensión

Entorno estable

Negocio poco complejo

descentralización
Gestión y control complejas
Toma de decisiones con influencia de la dirección intermedia
Gran dimensión

Entorno dinámico

Negocio complejo

descentralización
Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión
En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad
Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

¿CENTRALIZAR O DESCENTRALIZAR?
¿MODA?
ENTORNO
TIPO/TAMAÑO ORGANIZACIÓN
+
+
CENTRALIZAR
DESCENTRALIZAR
=
SISTEMA CONTROL
SISTEMA CONTROL

centralización versus descentralización
centralización
descentralización
se retiene el control
comunicación fluida
consideración de información relevante dispersa

contabilidad por áreas de responsabilidad
Organización de las actividades de la empresa en centros de decisión
En cada centro de decisión se sitúa a una persona en la que se delega autoridad
Esta es la responsable, en mayor o menor grado, de las decisiones y sus consecuencias

descentralización de responsabilidades
Centros de
responsabilidad
Objeto y
objetivo
Controlabilidad
técnicas

tipos de centros de responsabilidad
Centros de coste: el responsable tiene a su cargo los costes
Centros de ingresos: el responsable tiene a su cargo los ingresos
Centros de beneficios: el responsable tiene a su cargo los ingresos y costes
Centros de inversiones: el responsable tiene a su cargo ingresos, costes e inversiones

centros de coste
determinados costes van a ser controlados por el director general
otros costes van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica

centros de ingresos
Determinados ingresos van a ser controlados por el director general

otros ingresos van a ser controlados por diferentes personas a lo largo de la estructura jerárquica

centros de beneficios
el responsable lo es de algún tipo de resultado económico-financiero

su centro va a tener asignados costes e ingresos

Ventajas de los centros de responsabilidad
mejor atribución sobre las responsabilidades

aprovechar capacidades e información

finalidad
Saber a quién preguntar
?

Saber a quién culpar

atribución de responsabilidades
examen de las posibilidades de influencia, directa e indirecta, que tiene sobre costes, ingresos, etc.
pocos dependen únicamente de un centro en la empresa
controlabilidad

evaluación del rendimiento de los centros
objetivos
establecidos
resultados
reales
desviaciones

posiciones en la elaboración de objetivos
Comunicación
Consulta
Participación
Autonomía

Información e influencia
Comunicación
Consulta
Participación
Autonomía
Información local
Información media
Información distante

control de gestión
facilitar una gestión global del resultado
que sea compatible con una gestión individual del resultado
resultado: resultado económico, contable, fiscal, obtenido o distribuido, ordinario o extraordinario, etc.
Objetivo: obtener beneficios, creación de nuevas líneas de negocio, substitución de líneas de productos, etc.

Medida del rendimiento de las divisiones

centros de inversión
el responsable lo es de algún tipo de rentabilidad sobre las inversiones
su centro va a tener asignados costes, ingresos y activos

Procedimiento
para la
Construcción
de un Indicador

Meta – Umbral

Fuentes
Período
Responsable

Estatus
IObjetivos y estrategias cuantificables
PASO 1
II Establecer Indicadores para SCG, la relación objetivo – estrategias

PASO 2
Meta: Valor que se quiere lograr o mantener y se logra a través de factores clave.

Umbral: Espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo que el indicador puede tomar en la escala establecida (semáforo).

PASO 3
Determinar fuentes de información.

Horizonte de la medición – evaluación.

Responsable de recolección y de análisis de la información.

PASO 4
Pertinencia del indicador.
Valores y rangos establecidos.
Fuentes de información seleccionadas.
Proceso de toma y presentación de la información.
Frecuencia en la toma de información.
Destinatario de la información.

Catálogo de indicadores
Es el proceso de especificación completa, documentación, divulgación e inclusión entre los sistemas de operación del negocio de los indicadores de gestión.

Mejora Continua
(Gp:) Medición del Desempeño
(Gp:) Benchmarking
(Gp:) Implantación del Sistema / Proceso
(Gp:) Acciones Correctivas y Preventivas
(Gp:) Análisis
del Desempeño
(Gp:) Ciclo de Adecuación
y Control
(Gp:) Ciclo de Mejora Continua

(Gp:) Planear
(Gp:) Hacer
(Gp:) Actuar
(Gp:) Evaluar
(Gp:) Definición de Indicadores
(Gp:) Diseño del Sistema/ Proceso
(Gp:) Comparar
(Gp:) Mejora e
Innovación

117
APLICAR CRITERIOS TECNICOS Y REQUISITOS
RELEVANCIA DE LA MEDICION

ASEGURARSE QUE ESTOY MIDIENDO LOS OBJETIVOS VINCULADOS A LO ESTRATEGICO

INDICADORES QUE ESTEN VINCULADOS CON LO DEFINIDO EN EL PLAN ESTRATEGICO Y EN EL PLAN OPERATIVO

"NO ES POSIBLE, NI DESEABLE MEDIRLO TODO"

118
LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SON UN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.

"LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNA INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS"

DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LA INTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DE DESEMPEÑO

SIMPLICIDAD DE LA MEDICION

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOS INDICADORES

"Técnicas de la Planeación
Y Control de Gestión"

SANTIAGO, AGOSTO DEL 2015

Relator: Carlos Echeverría M.
Ing Comercial y Periodista
Master in Business Administration MBA
Maestría en Control de Gestión

AMOR DE LEJOS… Un soldado español destinado en Irak recibe una carta de su novia desde Madrid. La carta decía lo siguiente: 'Querido Alberto. Ya no puedo continuar con esta relación. La distancia que nos separa es demasiado grande. Tengo que admitir que te he sido infiel dos veces desde que te fuiste y creo que ni tu ni yo nos merecemos esto, lo siento. Por favor devuélveme la foto que te envié. Con amor. Sofía.

El soldado, muy herido, le pidió a todos sus compañeros que le regalaran fotos de sus novias, hermanas, amigas, tías, primas, etc. Junto con la foto de Sofía incluyó todas esas otras fotos que había recolectado de sus amigos. Había 57 fotos en el sobre y una nota que decía : 'Querida Sofía. Perdóname, pero no puedo recordar quién eres. Por favor, busca tu foto en el paquete y me devuelves el resto.'
Moraleja desde el dpto de RRHH: Aún derrotado… hay que SABER JODER AL ENEMIGO.

121
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS
BASES DE COMPARACION:

DESEMPEÑO HISTORICO:

OBJETIVOS DEFINIDOS

DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONES SIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

122
NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUE DEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑO DE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:
RESULTADOS,
IMPACTO,
EFICACIA,
EFICIENCIA,
CALIDAD

"CIERTOS INDICADORES PUEDEN SER CONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS":
COMO INTERPRETAR LOS RESULTADOS

Seguimiento
Medición
Análisis
Mejora
Demostrar conformidad
del producto

Asegurar conformidad
del SGC

Mejorar continuamente
la eficacia del SGC
PROCESOS DE SEGUIMIENTO MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN
Satisfacción del cliente
Seguimiento y medición del producto
Seguimiento y medición de los procesos.
Auditoria Gestión Interna
(Gp:) ISO
9001
2000

SEGUIMIENTO Y MEDICIÓN

¿QUÉ ES HACER SEGUIMIENTO ?

Acción de ir después o detrás de algo o de alguien
Dirigir la vista o la atención hacia algo o alguien que se mueve y mantenerla en el.
Acción de ir en busca de algo o alguien generalmente a partir de pistas y datos

CÓMO HACER SEGUIMIENTO ?
INSPECCIÓN VISUAL
INSPECCIÓN Y ENSAYO
SUPERVISIÓN
TRAZABILIDAD POR REGISTROS
CUMPLIMIENTO DE METAS Y OBJETIVOS
CUMPLIMIENTO DE PROCEDIMIENTOS
AUDITORIAS
AUTOCONTROL
ENCUESTAS
TÉCNICAS ESTADÍSTICAS
CON INSTRUMENTOS

Los indicadores de evaluación de desempeño generan múltiples apoyos para la implementación de una gestión orientada a los resultados.
Los indicadores apoyan el conocimiento y el aprendizaje
Los indicadores permiten adoptar medidas para el mejoramiento de la gestión.
La utilización de los indicadores favorece la contestabilidad o competencia por recursos públicos
Tiene relación con la transparencia y rendición de cuentas
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

La concertación estratégica
La gestión presupuestaria
El análisis sobre la totalidad del ciclo de las políticas públicas
Mayor transparencia hacia la ciudadanía
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Que puede ser controlado con los indicadores?
Procesos
Productos
Resultados Intermedios
Resultados Finales o Impacto

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Dificultades más relevantes:
Ambigüedad en los objetivos
Falta de precisión de productos relevantes o estratégicos
Quien o quienes responden por los objetivos
Falta de consecuencias del buen o mal desempeño
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Beneficios de la evaluación a través de indicadores de desempeño
Facilita el proceso de planificación y de formulación de políticas de mediano y largo plazo.
Permite detectar sectores de la organización con problemas de gestión.
Permite realizar ajustes y readecuar cursos de acción
Permite asignar más eficazmente los recursos públicos
Aumenta la transparencia
Permite evaluar los procesos y realizar evaluaciones ex post

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

El requisito previo para formular indicadores de evaluación de desempeño es que la institución pública defina los objetivos que orientarán en el mediano y largo plazo su accionar.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Algunas condiciones previas a cumplir(1)

La planificación estratégica es un proceso estructurado que permite a la organización especificar su misión y papel dentro de la estructura del Estado.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Algunas condiciones previas a cumplir(2)

Definidas las misión, los objetivos estratégicos y los productos relevantes de la institución, se requiere establecer metas de gestión que establezcan los logros que se quiere alcanzar en cada una de las áreas o ámbitos de acción que surgen a partir de los objetivos estratégicos.

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Algunas condiciones previas a cumplir(2)

Existen factores que desaconsejan el desarrollo de un sistema de indicadores para todas y cada una de las actividades y programas que desarrolla de una Institución
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Condiciones metodológicas para la elaboración de indicadores
Fuentes de Información
Temporalidad

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Áreas donde el desarrollo de sistemas de indicadores resulta importante:

Dichas áreas son:
Desempeño operativo
Desempeño financiero
Congruencia
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Economía
Eficacia
Eficiencia Efectividad
Equidad
Excelencia – Calidad
Entorno
Sostenibilidad

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

RECORDEMOS LA METODOLOGIA BASICA PARA LA CONSTRUCCION DE INDICADORES

Qué se hace ?
Qué se desea medir ?
Quién utilizará la información ?
Cada cuánto tiempo ?
Con que se compara ?

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCºCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

MODELOS BASICO DE EVALUACIÓN

MODELO PLAN
MODELO PRESUPUESTO
MODELO MIXTO (PLAN-PRESUPUESTO)

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

DESTINATARIOS Y USUARIOS DE LOS INDICADORES
Gestores públicos
Órganos políticos externos a la administración
Ciudadanos y medios de comunicación
Órganos técnicos de control
Instituciones académicas y científicas
Organismos y organizaciones internacionales

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INTRODUCCION
CONDICIONES DE LOS INDICADORES
AMBITOS SUSCEPTIBLES DE SER CONTROLADOS
CONSTRUCCION DE INDICADORES
PARTICULARIDADES DE LOS INDICADORES
ATRIBUTOS DE LOS INDICADORES
METODOLOGIA PARA CONSTRUIR INDICADORES
IMPACTO DE LA EVALUACIÓN EN EL PROCESO PRESUPUESTARIO
COMO INSTITUIR LA EVALUACIÓN DE RESULTADOS
TALLER SOBRE INDICADORES PRESUPUESTARIOS

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

INSTITUCIONALIZACION DE LA EVALUACION
Decisión política
Nuevo rol de los organismos de control

INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

ALGUNAS DE LAS DIFICULTADES MAS IMPORTANTES EN LA CONSTRUCCION DE LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO
Debilidad en el nombramiento del personal directivo publico

Falta o escasos incentivos para asumir mayores niveles de responsabilidad

Las escasas consecuencias respecto del desempeño logrado
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

La administración por resultados implica la priorización del logro de los objetivos estratégicos generales y específicos en el proceso de gestión de los recursos públicos.

En tanto que la medición del desempeño implica la determinación de elementos mensurables, cuantitativa y cualitativamente, relacionados con el logro de los propósitos de la administración pública así como la determinación de expectativas sobre ellos
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

La evaluación del desempeño, incluye elementos de respuesta a los interrogantes sobre cómo ha sido el desempeño, en qué medida y en qué condiciones se cumplieron los objetivos inicialmente establecidos.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Los indicadores de desempeño que han sido definidos como indicadores de insumo, producto, resultado e impacto (IPRI), son instrumentos de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos.
INDICADORES DE CONTROL DE GESTION

Pilares de una implantación exitosa de la administración por resultados
Planificación estratégica

Facilita la identificación priorización y solución de problemas permitiendo diseñar acciones estratégicas.
Reingeniería de Procesos.
Permite luego del análisis correspondiente introducir los cambios necesarios en las practicas de trabajo habituales, orientando los procesos internos a los productos identificados como prioritarios en el plan estratégico.

Administración
por Objeto del gasto
Administración
por resultados
Altamente burocrática
Rígida
Basada en normas y procedimientos
Vs.
Descentralización de las decisiones.
Mayor Flexibilidad
Basadas en Procesos y resultados
VENTAJAS

(Gp:) Alta
Dirección
(Gp:) Nivel Directivo
(Gp:) Nivel Operativo
(Gp:) Planificación estratégica
(Gp:) Control de Gestión
(Gp:) Control de Actividades
(Gp:) TIPOS DEINDICADORES
(Gp:) Indicadores GestiónGlobal de la Entidad o Resultado Final

Resultado Final o Impacto
Resultado Intermedio
(Gp:) Indicadores por Centrode Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia, Economía, Calidad

(Gp:) IndicadoresOperacionales

Insumos, Productos, Eficacia
(Gp:) ACTIVIDAD DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL

TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN
NIVELES ORGANIZACIONALES

157
BALANCE SCORECARDO CUADRO DE MANDO INTEGRAL

El BSC busca fundamentalmente complementar los indicadores tradicionalmente usados para evaluar el desempeño de las empresas, combinando indicadores financieros con no financieros, logrando así un balance entre el desempeño de la organización día a día y la construcción de un futuro promisorio, cumpliendo así la misión organizacional.
Qué busca el BSC?

¿Porque balanceado ?
Perspectiva FINANCIERA:
Objetivos de corto plazo
Mediciones de las situaciones empresariales
OTRAS perspectivas:
Objetivos a largo plazo
Mediciones de las situaciones que llevan al cumplimiento de las metas empresariales

Perspectivas evaluados por el CMI
Perspectiva FINANCIERA:
Que le parecemos a los accionistas
Perspectiva INTERNA:
En que tenemos que destacar
Perspectiva de INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE:
Podemos mejorar y crear valor ?
Perspectiva DE LOS CLIENTES:
Como nos ven los clientes

¿CUALES PROCESOS REQUIEREN MEDICIÓN ?
Solamente la organización es la responsable, a través de su Gerente y sus Líderes, de establecer los objetivos estratégicos y de proceso que requieran.

Se sugiere la medición de los procesos de la cadena de valor como mínimo.

¿CUAL ES EL NUMERO IDEAL DE INDICADORES?
El numero ideal de indicadores se consigue con un tiempo prudencial de evaluación de los indicadores seleccionados, pero no es sano tener muy pocos, ni demasiados.

Se puede tener "infinitos" indicadores en la organización, ya sea estratégicos o de procesos, se debe buscar cuales de ellos aportan a los procesos y a la organización para enfocar recursos.

Ejemplos de indicadores y fórmulas
PROCESO: DESARROLLO DE PRODUCTOS
Indicadores Fórmula / Índice

EFICACIA
Nuevos desarrollos eficaces
No. de productos desarrollados

INNOVACIÓN
Desarrollos nuevos o mejorados
Total de productos

FRECUENCIA DE MEDICIÓN:

Periodos de tiempo establecidos para la toma de datos relacionados con la medición del proceso y sus objetivos.

CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

FRECUENCIA DE ANÁLISIS

Periodo de tiempo establecidos por la Alta Dirección para evaluar los resultados obtenidos de la medición del objetivos y tomar acciones con respecto a dichos logros.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

META:

Referencia numérica con respecto a la cual se compara el resultado de la medición del objetivo y establecer su cumplimiento.

No "debería" darse como valor específico. El valor de la meta debe darse como mayor o menor a …
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

COMO ESTABLECER LA META
(Gp:) 90 %
(Gp:) 90 %
(Gp:) 88 %
(Gp:) > 81 %
(Gp:) 81 %
(Gp:) 74 %
(Gp:) 62 %
(Gp:) 53 %
(Gp:) > 73 %
(Gp:) 73 %
(Gp:) 65 %
(Gp:) 58 %
(Gp:) 50 %
(Gp:) PROGRESIVO
(Gp:) > 73 %
(Gp:) > 90 %
(Gp:) Parámetro
(Gp:) 41 %
(Gp:) 2003
(Gp:) 37 %
(Gp:) 2002
(Gp:) 34 %
(Gp:) 2001
(Gp:) META 2011
(Gp:) 30 %
(Gp:) SECTOR
(Gp:) 86 %
(Gp:) IDEAL
(Referencia con Mejor)
(Gp:) 2008
(Gp:) AÑO

PLAZO:

Tiempo establecido en el cual se espera alcanzar la meta propuesta.
CUADRO INTEGRADO DE MANDO: COMPONENTES

169

170

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

TIPOS DE CMI

179
PERO ,
¿ QUE INDICADORES
DEBEMOS CONSIDERAR?

Categorías de los indicadores
Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluación, de eficiencia, de eficacia e indicadores de gestión.

Son los signos vitales de una organización.
Los signos vitales son los FACTORES CRíTICOS DE ÉXITO en una gestión administrativa
(Gp:) EFICIENCIA
(Gp:) EFICACIA
(Gp:) RECURSOS
(Gp:) PROCESO

(Gp:) PRODUCTO

(Gp:) CLIENTE

(Gp:) PRODUCTIVIDAD
(Gp:) EFECTIVIDAD

INDICADORES DE GESTIÓN
INFORMACIÓN QUE SIRVE DE MEDIO PARA UNA MEJOR GESTIÓN

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que ver con la conclusión de una tarea. Los indicadores de cumplimiento están relacionados con las razones que indican el grado de consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.
Categorías de los indicadores

Indicadores de evaluación: la evaluación tiene que ver con el rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los indicadores de evaluación están relacionados con las razones y/o los métodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluación del proceso de gestión de pedidos.
Categorías de los indicadores

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea con el mínimo de recursos. Los indicadores de eficiencia están relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricación de un producto, razón de piezas / hora, rotación de inventarios.
Categorías de los indicadores

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un intento o propósito. Los indicadores de eficacia están relacionados con las razones que indican capacidad o acierto en la consecución de tareas y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfacción de los clientes con relación a los pedidos.
Categorías de los indicadores

Indicadores de gestión: teniendo en cuenta que gestión tiene que ver con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de gestión están relacionados con las razones que permiten administrar realmente un proceso. Ejemplo: administración y/o gestión de los almacenes de productos en proceso de fabricación y de los cuellos de botella.
Categorías de los indicadores

Indicadores individuales
e indicadores globales

Los indicadores de gestión se entienden como la expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización (INDICADORES GLOBALES) o una de sus partes: Direccion, departamento, unidad u persona (INDICADORES INDIVIDUALES), cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

Indicadores individuales
e indicadores globales

El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño del área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así mismo observar la tendencia en un lapso durante un proceso de evaluación.

Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecución de la meta fijada.

INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION
Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

Los indicadores: Es necesario identificar los indicadores con los cuales la directiva y los administradores de las distintas áreas funcionales de la empresa, tendrían toda la información necesaria para tomar decisiones.

INDICADORES BÁSICOS DE UNA ORGANIZACION
Alcance del sistema de indicadores

El sistema de gestión, estaría conformado por dos aspectos claves:

El sistema de gestión: compuesto por los puntos de información y control, que permitirán en forma visible, identificar donde están las desviaciones, concentrando así la atención de todos los responsables en la toma de decisiones.

Indicadores de efectividad

La efectividad, significa cuantificación del logro de la meta, también es sinónimo de eficacia y se le define como "Capacidad de lograr el efecto que se desea". Los indicadores de eficacia o efectividad, tienen que ver con hacer realidad un intento o propósito, y están relacionados con el cumplimiento al ciento por ciento de los objetivos planteados. En este sentido se pueden diseñar los siguientes indicadores de efectividad (no son únicos):

INDICADORES DE EFICIENCIA

La eficiencia es la capacidad administrativa de producir el máximo de resultados con el mínimo de recursos, el mínimo de energía y en el mínimo de tiempo posible. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE CALIDAD

El concepto técnico de calidad representa más bien una forma de hacer las cosas en las que, fundamentalmente, predominan la preocupación por satisfacer al cliente y por mejorar, día a día, procesos y resultados. Hoy en día introduce el concepto de mejora continua en cualquier organización y a todos los niveles de la misma. Entre los indicadores de eficiencia se pueden mencionarlos siguientes:

INDICADORES DE PRODUCTIVIDAD

INDICADORES DE GESTIÓN

Una vez identificados los factores claves de éxito, se deben establecer para cada uno de ellos los indicadores que servirán como mecanismo de monitoreo y control.
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiere a una condición de entrada, las variables estarán determinadas por los atributos de los elementos de entrada que son necesarios controlar, tal como se presenta
en la siguiente ecuación:
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficiencia, las variables estarán relacionadas con el uso de los recursos por parte del proceso, como se presenta en la siguiente ecuación:
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito

Cuando el factor clave de éxito se refiere a un proceso primario y la naturaleza del control más apropiado es de eficacia, las variables estarán relacionadas con el cumplimiento de los resultados esperados por parte de dicho proceso tal como se presenta en la siguiente ecuación:
Establecer indicadores para cada
factor crítico de éxito

Los indicadores serán mecanismos útiles de control si pueden ser comparados con valores de referencia establecidos previamente.

Estos valores de referencia se definen a partir de los objetivos y las condiciones del sistema que se desea monitorear y controlar. Los valores típicos de referencia son:
Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión

Estado: Valor inicial o actual de un indicador.

Umbral: Es el valor del indicador que se quiere lograr o mantener.

Rango de gestión: Es el espacio comprendido entre los valores mínimo y máximo aceptables, que el indicador puede tomar
Determinar, para cada indicador el estado, el umbral y el rango de gestión

Finalmente, para el cálculo de cada indicador es necesario determinar las fuentes de información, la frecuencia de la medición de las distintas variables, la forma de tabulación, el análisis y la presentación de la información.
Diseñar la medición

Para facilitar la comprensión de los valores medidos para un indicador se recomienda la utilización de presentaciones como la que se observa en la Gráfica
GRAFICA Despliegue de un indicador
Diseñar la medición